Nos dias de hoje, é muito comum as empresas escolherem, por meio de exames e testes de seleção, os funcionários que ela deseja contratar. Contudo, o oposto dificilmente acontece, ou seja, o profissional escolher o perfil da organização em que deseja atuar. Mas, essa pode ser uma exceção para aqueles colaboradores cada vez mais cobiçados pelo mercado: os chamados talentos, cuja substituição é mais difícil.

Se você, de alguma forma, se encaixa numa dessas categorias ou tem pretensões de se tornar um profissional cobiçado, preste atenção, ao “escolher” a empresa onde deseja atuar. Algumas organizações, sobretudo as mais diferenciadas no mercado, já perceberam a importância da gestão do clima organizacional, como fonte de motivação e reconhecimento profissional.

O clima organizacional é um conjunto de propriedades ou ações presentes no ambiente de trabalho, que podem ser percebidas, direta ou indiretamente, pelos membros que trabalham nas organizações. A mensuração de tais aspectos é um indicador da (in) satisfação dos indivíduos de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou práticas da organização.

Assim, ao se falar em clima organizacional é preciso considerar as políticas de recursos humanos, o modelo de gestão, os processos de comunicação, a valorização profissional e a identificação com a empresa – elementos que poderão influenciar a motivação e o comportamento dos profissionais.

Dessa forma, conhecer, analisar e mensurar o clima interno é fundamental para as organizações, já que ao fazê-lo tem se o grau de satisfação das pessoas que atuam na empresa e, a partir daí, contribuindo para a implementação de ações de melhoraria das condições de trabalho nas empresas.

Gerar um clima interno favorável tem, evidentemente, inúmeras vantagens para a organização e para os profissionais que nela atuam, podendo trazer também um retorno financeiro já que poderá influenciar, por exemplo, na geração de produtos e serviços de melhor qualidade ou na boa percepção da empresa pelos clientes.

É importante lembrar que não se deve confundir gestão de clima organizacional com a pesquisa de clima. Várias empresas fazem apenas alguns levantamentos sobre o ambiente interno, visando medir a satisfação (ou não) de seus funcionários.

No entanto, estas pesquisas podem não ter, necessariamente, a intenção real de promover uma gestão de clima como informação estratégica para sua política de recursos humanos e que irá implicar em uma série de procedimentos a serem implementados internamente. Em outras palavras, a pesquisa realizada de forma isolada não traz nenhum benefício real para os colaboradores.

Além da pesquisa, há, ainda, outras formas de se perceber o clima interno, como o próprio turnover (rotatividade) dos funcionários, o nível geral de saúde e stress da equipe, as entrevistas de desligamento e a política de reconhecimento da empresa.

Não devemos nos esquecer que a sociedade está mudando e incorporando alguns dos valores que as novas gerações estão levando às organizações. Com as novas exigências decorrentes das transformações que vem ocorrendo no mercado, a empresa deve investir, sem dúvida, no seu capital humano, promovendo um ambiente motivador que desenvolve e valorize os seus profissionais.

Dayse Carnaval*

*Professora associada da Fundação Dom Cabral.

Mas, o que é realmente crise? E falo no seu sentido amplo.

Uma crise implica em ruptura repentina do equilíbrio, gerando momentos de tensão, onde tudo se apresenta como de difícil solução. É uma situação grave em que os acontecimentos, rompendo com padrões tradicionais, perturbam as organizações e as pessoas.

Ao se falar de crise e de como ela afeta as pessoas, é preciso, antes,  identificar sobre quais pessoas estamos nos referindo, uma vez que pessoas de culturas diferentes expressam seus sentimentos de formas características.     

Um dos traços culturais mais visíveis de um povo está relacionado ao seu padrão de expressão emocional, sua maneira de demonstrar os sentimentos. Assim, consideramos que existem povos mais razão e povos mais emoção. Naqueles mais razão,  a emoção não é claramente demonstrada e os sentimentos são controlados, sendo muitas vezes não explicitados. Já os povos da emoção, expressam abertamente seus sentimentos por meio de gestos e palavras. Ao primeiro grupo pertencem os que habitam a América do Norte, a Escandinávia e o Norte da Europa. Os do segundo grupo vivem na Europa Latina, América Central e do Sul e se juntam a eles os povos árabes.

Na cultura da Emoção, e de forma mais especifica no Brasil, observa-se que não há uma separação clara entre o trabalho na empresa e os relacionamentos construídos com colegas. A vida pessoal e a vida de trabalho se confundem, transformando o ambiente de trabalho em um local de intimidade e de amizade. Por seu lado, as empresas, ciosas do relacionamento de suas pessoas, pregam que os colaboradores convivem como uma família. Tal cultura paternalista, deixa transparecer aos que nela trabalham, ser a empresa responsável pelo bem estar das pessoas. 

E, de repente, surge uma grande crise. E, crises desencadeiam emoções.

São pressupostos de emoções:

. emoções são particulares,

. pessoas reagem emocionalmente de forma diferente diante de crises,

. as emoções diferenciam o que percebemos, pensamos e fazemos,

. emoções contaminam as pessoas.

Crises geram nas pessoas emoções desagradáveis de medo, raiva e desconforto. Diante dessas emoções, as reações pessoais variam de um estado de paralisia a um estado de alerta, que impulsiona para a ação. A paralisia é visível quando surge a defensividade,  a própria rejeição da crise como sendo irrelevante, e o fato de culpar os outros como responsáveis pelo acontecido. As pessoas em alerta vivem a “ansiedade da sobrevivência” e partem para ações positivas, como buscar alternativas para se salvar, salvando a empresa. Também há espaço para ações negativas. E elas surgem por meio da competição interna nas equipes, onde o lema da cooperação passa a ser “salve-se quem puder”. Nesse momento, a antiga equipe transforma-se em um bando, onde passa a vigorar o individualismo.

No contexto da crise, os estados emocionais individuais – medo, raiva e desconforto, passam a estados emocionais grupais por contaminação e criam uma sintonia e sinergia entre os envolvidos na situação. Nesse momento a afiliação entre as pessoas cresce, por sentirem-se todos ameaçados e na mesma situação – estão “todos no mesmo barco”.

Em momentos de crise, segundo Martha Alles, sobressaem aqueles que possuem a “Competência do Naufrago”. A capacidade de sobreviver e ajudar a sobreviver a empresa ou a área em que trabalha em épocas difíceis.  Os comportamentos principais são:

. ser capaz de identificar tendências e dificuldades da empresa,

. analisar o contexto,

. buscar oportunidades de ganho para sua área e empresa e propor ações,

. controlar as ameaças,

. manter a energia e a crença – FÉ

Situações de desconforto levam-nos a transformar situações. A tensão decorrente  funciona como base para a criatividade. Estamos falando da tensão criativa, aquela que traz o incomodo e nos impulsiona ao novo e faz crescer. No entanto, em crises nas quais o individuo percebe-se impotente e sem alternativas, a tensão promove o medo e o desconforto e gera a baixa a produtividade.  O importante nessa hora é entender as pessoas e ajudá-las nessa travessia. A redução da tensão se faz por meio do conhecimento, que vem do dialogo rápido, franco e aberto promovido pela organização.

A comunicação deve acontecer em dois momentos:

No primeiro momento serão dados a conhecer os fatos e o posicionamento da empresa diante da crise. Tal iniciativa objetiva não deixar espaço para especulações, pois estas são extremamente prejudiciais ao clima interno da empresa.

Num segundo momento, o objetivo da comunicação é informar a posição e direção que a empresa está tomando, sustentando todas as suas ações nos valores, crenças e princípios que norteiam a organização.

Tratadas como adultas, as pessoas serão capazes de ouvir notícias difíceis, desde que sejam verdades. E mesmo abaladas e duvidosas do futuro, mantêm o ambiente de trabalho positivo.

Dayse Fonseca Carnaval Ferreira

Participação no Painel: “Clima organizacional é um estratégia diferenciada em tempos de crise?” – XIII Congresso Mineiro de Recursos Humanos

Belo Horizonte, 25 de junho de 2009

Quando tudo vai bem, o discurso das organizações é de que as pessoas são seu maior patrimônio.

E quando tudo não vai tão bem assim?

É aí que estamos diante da verdadeira Hora da Verdade. Esse é o momento certo de conhecer a validade do discurso sobre a importância das pessoas.

Tenho atuado em muitas organizações, trabalhando juntamente com as áreas de Recursos Humanos, no desenvolvimento de seus profissionais, para garantir uma atuação compatível com a geração de resultados crescentes. Observo que tem sido um investimento válido, pois tem trazido retorno e promovido o crescimento do resultado, com consequente sucesso empresarial.

Por anos a fio essa situação vem se repetindo e se pode dizer que existe atualmente uma geração preparada pelas empresas para trabalhar com base em uma cultura de resultados. Profissionais jovens e maduros, via de regra, dão o “sangue” por resultados a cada ano superiores, numa atuação invejável e consistente. Contribuem com idéias novas e alternativas mirabolantes, que otimizam processos, aumentam as vendas e reduzem o custo dos produtos e serviços. Essa turma de “ouro” é realmente o maior patrimônio das organizações.

No entanto,  quando esse cenário de farturas rompe a escalada de crescimento, é que o verdadeiro valor dado ao patrimônio humano pode ser percebido. É nessa hora que tenho me deparado com dois tipos de empresa:

 Tipo 1 - as pessoas que nela trabalham percebem que são realmente importantes e que a empresa conta com elas para ajudar a encontrar uma solução para esta difícil situação;

Tipo 2 -  as pessoas descobrem que são apenas recursos e que estarão a mercê da empresa, que nessa hora faz conta da despesa que elas representam.

Sinais que identificam as empresas:

Empresas Tipo 1 – em que as pessoas são realmente seu maior patrimônio.

• envolvem todos os colaboradores na discussão da real situação da empresa
• buscam soluções em conjunto
• compartilham as preocupações e as projeções para um futuro próximo
• incentivam a leitura de cenários externos e a busca por conhecimento sobre o que vem acontecendo no mundo do trabalho
• tratam seus colaboradores como adultos, que sabem lidar com as verdades
• usam a comunicação interna como fonte de estabilização e manutenção da confiança  

Empresa tipo 2 – em que as pessoas pensavam que eram seu maior patrimônio

• discutir a situação da empresa é prerrogativa da diretoria
• a média gerencia está tão sem rumo quanto o pessoal de sua equipe
• boatos e fofocas são espalhados sistematicamente
• desligamento de pessoas é a primeira alternativa para ajustes de custos
• as incertezas paralisam as pessoas
• as idéias nova nem são recebidas, pois não é hora para isso.

As empresas Tipo 1, certamente sairão fortalecidas dessa turbulência, uma vez que contam com o conhecimento e a energia de pessoas, que nesse momento percebem-se realmente como o maior patrimônio da empresa. Esses profissionais farão parte da retomada, sendo capazes de investir seu tempo e seu potencial para um sucesso empresarial do qual se sentem efetivamente como parte integrante.

Dayse Carnaval